为满足不断扩大的城市人口和产业集聚需求、解决日益紧张的资源矛盾，城镇化发展已由传统的单一建筑转变为绿色、低碳、智慧等新型高质量需求;由交通设施、居住设施、能源设施、商用设施、工业设施等物理基础设施为主转变为物理基础设施配套养老、医疗、旅游、文化、教育等公共服务类基础设施。

　　同时，随着城市功能日趋复杂和城市转型的加速，政府逐步将大量的城市建设和运营服务外包，越来越多的工程企业将自身发展目标定位为城市运营商。随着新型城镇化与城市运营模式创新的讨论日益激烈，新型城市建设既是国家经济发展强大的内在动力，也是工程企业战略转型的重要机遇。

　　城市运营的主要方向

　　1、城市综合交通运输

　　随着交通基础设施的不断融合和发展，中国交建、中国中铁、中国铁建等一大批基础设施建设承包商，通过产业链的横向一体化，初步实现了“以公共交通为导向”的城市综合开发。这些大型综合承包商一方面在自身专业领域具有深厚的技术沉淀，在综合交通体系建设，现代化公路、铁路、机场结合开发，市政轨道建设和城市间快速轨道交通建设开发等领域具有先发优势;另一方面普遍具有强大的资源优势，在相互融合、进入彼此领域的过程中促使行业竞争的进一步白热化。

　　2、产城融合综合开发

　　从最初的建房造园到如今的城镇开发，华夏、万科等一众开发商和中国建筑等一批房建企业进入产业地产领域，开发建设产业园区、特色园区，通过“产城融合”参与“城市综合开发”，不断丰富产城融合的内容和形式，并逐渐衍生进入产业地产招商出售、物业管理、产业投资等领域。这些企业以投资网络和资本运作能力为支撑，打造城市平台和产业平台抓手。

　　3、智慧城市

　　随着国家将智慧城市写入政府工作报告，智慧城市已上升到国家战略层面，以雄安为代表的新城市、新城区在城市规划阶段，就提出智慧城市规划，虽然目前尚未形成市场普遍认可的商业模式，但大量高科技企业纷纷入局、众多地方政府频频试点，未来赋智整合城市资源，面向社会，提供综合化、集约化、智能化的服务，促进智慧城市可持续发展终将成为趋势。

　　城市运营商的转型机会

　　1、长期作为城市建设环节的承担者的传统优势

　　工程企业在长期发展过程中长期深耕自身领域，实现了价值链上纵向的一体化，长期承担城市建设累积的经验为城市运营商夯实了转型基础。从前期勘察起，准确的信息勘察既为今后的开发建设提供依据，也可以提高政府有关部门调度指挥和掌控全局的能力。探明地质现状、地下信息以及不同区域自然条件和相关的其他基础数据，充分掌握城市基础信息是城市运营的第一步。

　　在此之后，从现代化城市以人为本、长期开发的视角出发，工程企业在设计环节对建筑综合设计方法、环境指标体系、防灾技术等方面的长期研究和实践以及基于BIM技术的城市建筑管理信息平台的研究与开发都是建筑企业作为城市运营商的先发优势，在以一体化的方式推动现代城市发展的同时，也能全面系统地掌握城市的基本信息，这些基础数据为后续“智慧城市”的建设提供了大量、准确的基础数据和基础服务。

　　同时，在长期建设过程中，工程企业持续探索高效、经济的施工方式，注重工序的交叉与共容，累积了高效、经济的施工组织能力。此外，在建筑工业化的推广加持下，工程企业在施工过程中的技术含金量不断增加，“智慧城市”、“绿色城市”相关原件的嵌入也越来越成熟。

　　2、激烈竞争下多元化发展的协同优势

　　随着建筑业市场集中度的持续提高，强者恒强、赢家通吃的马太效应进一步加剧，越来越多的工程企业选择对业务面进行横向相关多元的拓展。大量工程企业已经形成了“十字型”专业化结构，即从传统业务出发，在优势领域内实现一体化深耕，同时向周边相关领域进行延伸;在横向延伸过程中，视自身情况可以在内生培育的同时通过外延发展快速补强能力。

　　城市开发运营是一个宏观主题，大到北京、上海，小到县区乡镇，其总体的基础设施、产业集群、生态环境、交通体系等各类公共硬件设施，搭配商业网点，医院、学校等等，必须是像一个棋盘上布棋子一样形成合理结构，这就要求城市运营商在开发过程中首先能够进行合理的顶层规划。“九龙治水，非旱即涝”，这个顶层规划不仅要具备高度还要具备宽度和融合度，做到“规划先行”的同时，保证“多规合一”。这就要求运营商本身具有跨专业、跨行业一体化的基础实力，能够实现科学规划、滚动开发。

　　城市运营商转型的挑战

　　1、战略定位和顶层设计的协同转型

　　明确战略定位并在企业内部达成一致是企业转型的第一步。从市场定位上要实现从单一项目定位转型区域功能选择的定位，从产业结构、城市发展和城市经济综合考量出发，将经营活动转向全城市范围;在内部资源配置上，要注重跨行业，尤其是向新兴配套行业的培育，从原本的完成交付转向提供高品质生活硬件的提供。

　　在战略定位调整之后企业普遍会在业务上进行转型协同，但却经常忽略组织上的转型。工程企业在迈向城市运营商的道路上，顶层设计的调整也是一大难点。一方面是应加强自身平台化运作，成立专门的投融资、资产管理等平台，进一步挖掘工程业务积累的土地、政策、市场、社会资源，整合自身优质资产、盘活存量，实现已建成城市资产资源的资本化;同时要加强企业自身内控能力，建立内部风控监管体系，对于资产结构、负债情况、现金流水平等重要因素进行动态监控和平衡。另一方面要有意识地对新的专业化公司进行差异化管控，设置有别于工程公司的薪酬分配和绩效考核办法，强化激励机制和竞争机制，构建高度市场化的经营管理制度和现代化的组织运行体系。

　　2、投融资渠道的份额高度和创新

　　目前，工程企业参与城市运营的核心切入点是帮助政府解决建设资金，但与此同时，从自身风险控制和利益最大化的角度应尽可能减少自有资金的出资比例，保证自有资金的出资安全。因此，工程企业需要具有传统借贷投资之外更多门槛低、灵活性高的资金募集方式，和风险可控、收益稳定的投资管理能力。以产业发展基金模式为例，只有自身具有一定的投资管理和风险承受能力才能实现与金融机构、政府平台等第三方的有机合作。

　　投融资能力是工程企业向城市运营商转型的必修课，一方面要创新融资模式，拓宽市场融资渠道，另一方面要建立监管防范体系，增强金融风险防控能力。通过建立健全投融资风险识别、评价分析及防范体系，加强财务监管，规范公司运作，从而提高企业金融监控和风险预警能力。

　　3、全链条综合收益最大化意识的转变

　　工程企业在向运营商转型的过程中在注重多元化投融资手段和创新项目运作模式之外，应重点关注参与优质项目尤其是现金流稳定的项目的运营，充分认识到工程利润只能给企业带来短期收益，长久的运营才是获得长期稳定现金流、实现转型的关键。运营能力作为传统工程企业的认知空白，是运营商转型中必须突破的关键节点。对于转型初期的工程企业，可以优先选择风险较小、收益一般但现金流稳定的项目进行投资运营，如海水淡化项目、污水处理项目、冷热电联产项目，这些项目的特点是终端用户稳定，且与终端用户签署长期购买协议居多，产品价格波动不大(有政府指导价)。

　　4、资源结构的调整和重组

　　城市运营商做的事情本质上是在法律的允许下与政府合作经营国有资源，是一项资金密集型的生产经营活动，且业务复杂，需要高素质、综合性人才。而且面对的是一个相对投资滞后较多、周期比较长的市场，因此需要对市场有深刻的认识及准确的预判，并在此基础上进行合理的规划、实施。对于建筑企业来说，除了解决资金问题之外，现有人才资源难以支撑也是制约工程企业从承包商向运营商转型的主要问题。工程企业要实现转型需要解决人力资源以传统工程专业为主的问题，首先要认识到资本运作和资产管理需要区别于传统业务的强专业性人才，只有充分认识到相关人才的重要性才能在竞争激烈的人才市场中树立企业的吸引力，同时要通过内部培养和外部招聘相结合方式储备人才。

（责编：王美）